Esa fusión de funciones acorta la distancia entre el compromiso corporativo y la ejecución en planta
Enfoque de decisión
Un análisis publicado por expoknews.com, basado en estimaciones de Sustainability Magazine, identifica a diez líderes de sostenibilidad en las principales compañías de alimentos y bebidas a nivel global, incluyendo PepsiCo, Mars, Diageo, AB InBev, Nestlé, Cargill, Danone, Coca-Cola, McDonald’s y Starbucks. El detalle relevante para operaciones no es la lista de nombres: es el patrón de trayectorias. Varios de estos ejecutivos llegaron a sus cargos desde manufactura, abastecimiento, logística y cadena de suministro, no desde departamentos de RSE o comunicación. Cuando el responsable de sostenibilidad también controla el presupuesto de suministro global, los objetivos de reducción de emisiones de Alcance 1 y 2 dejan de ser compromisos corporativos y se convierten en métricas operativas con dueño claro. La señal para los Gerentes de Planta en alimentos y bebidas: la sostenibilidad está migrando hacia el lugar donde ellos trabajan.
Resumen en 90 segundos
En los últimos días, las grandes compañías de alimentos y bebidas están colocando en posiciones de sostenibilidad a ejecutivos con experiencia directa en manufactura, compras y cadena de suministro. Varios de estos líderes combinan hoy la responsabilidad ESG con el control operativo de la cadena de suministro global. Esa fusión de funciones acorta la distancia entre el compromiso corporativo y la ejecución en planta. Los plazos de reducción de emisiones de Alcance 1 y 2 en estas compañías ya están activos, y las plantas son el lugar donde esas emisiones se generan.
¿Qué está pasando realmente?
Durante años, la sostenibilidad en la industria de alimentos y bebidas operó como función paralela: tenía su propio equipo, sus propios indicadores y sus propios reportes, pero rara vez cruzaba a la sala de control de producción. Lo que muestra el perfil de los líderes identificados en el análisis es un desplazamiento estructural: la función de sostenibilidad se está fusionando con las funciones que tienen autoridad directa sobre cómo se produce.
El caso más explícito en el análisis es el de Diageo, donde quien lidera sostenibilidad también preside el área global de suministro y adquisiciones —una doble autoridad que combina el «qué debe lograrse» con el «quién controla los recursos para lograrlo». Una configuración similar aparece en AB InBev, donde la directora de sostenibilidad proviene de logística, compras y liderazgo de cadena de suministro. En Cargill, la responsable de la función acumuló décadas dirigiendo negocios de escala real antes de asumir el cargo actual. En Nestlé, la misma ejecutiva encabezó compras globales antes de encargarse de la agenda ESG.
La implicación estructural es directa: cuando el ejecutivo de sostenibilidad tiene historial en operaciones, sabe qué preguntas hacer en una planta, qué restricciones son reales y dónde está el margen de mejora. Eso cambia la conversación que ese ejecutivo tiene con el director de operaciones y, en consecuencia, la que el director de operaciones tiene con el Gerente de Planta.
¿Por qué importa para Gerentes de Planta?
Las emisiones de Alcance 1 son, por definición, las que ocurren dentro de la operación propia: combustión en calderas, consumo de gas en hornos, fugas de refrigerantes, flota interna. Las de Alcance 2 corresponden a la electricidad consumida en planta. Ambas categorías están dentro del perímetro de control de un Gerente de Planta, y son precisamente las que las compañías de alimentos y bebidas están comprometiendo ante reguladores, inversionistas y clientes corporativos.
El análisis describe cómo PepsiCo integra la sostenibilidad en el proceso central de toma de decisiones a través de su agenda pep+. Cuando ese tipo de marco opera desde una posición con autoridad sobre suministro, el consumo energético por turno, la eficiencia del sistema de vapor, el tipo de refrigerante utilizado y el porcentaje de electricidad proveniente de fuentes renovables pueden auditarse con la misma precisión que el OEE.
Para los Gerentes de Planta en alimentos y bebidas, esto implica al menos tres ajustes concretos que vale la pena anticipar: primero, la necesidad de tener visibilidad granular del consumo energético por línea o proceso, no solo en el agregado mensual de la planta; segundo, la capacidad de traducir esos datos en reducciones verificables de emisiones; y tercero, la disposición para que esos indicadores sean auditados con la misma frecuencia y rigor que los indicadores de producción tradicionales.
Fuentes
- Expoknews — 10 líderes en sostenibilidad en alimentos y bebidas: ¿quiénes son y a qué empresas pertenecen? (Link)
